您为什么不革他的职？ 德鲁克：“听闻此言，李将军转过身来，满脸惊讶，等着这位随从回答道：“你问的好荒唐----他能打胜仗啊。”” 有效管理者会让长处富有成效，他知道，不能寄望于短处。要先取得成果，必须使用所 ...
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您为什么不革他的职？ 德鲁克：“听闻此言，李将军转过身来，满脸惊讶，等着这位随从回答道：“你问的好荒唐----他能打胜仗啊。”” 有效管理者会让长处富有成效，他知道，不能寄望于短处。要先取得成果，必须使用所有人的长处，···。众人的长处才是真正的机会所在。让长处富有成效是组织的独特目的。···组织的任务就是把各人的长处变成构件，组合在一起去取得绩效。 管理者要让长处富有成效，碰到的挑战的第一领域就是用人。···，考虑的是这个人擅长做什么。他做用人决策，不是为了尽可能消除短处，而是为了人长处取得最好的成效。 无论为人员安排职位还是为职位物色人选，如果都只是想着规避短处，最后顶多去的平庸的结果。 有峰就有谷，真正有长处的人，短处总是很明显。 世上没有“能人”这回事，“能在哪里”才是关键所在。 彭信之：①什么事情做的挺好的 ②什么么事情努力了做得更好 ③为了做得更好应该学习哪些知识 在很好的事上做得更好，能否在自己的优势上提出更高的挑战， 金无足赤，人无完人，改造坏习惯使它不影响你有事的发挥即可；接纳自己优秀的点，创造机会， ①在优势上提出更高的挑战（不然，会停留在舒适区） ②给发挥优势创造好的环境 ③给自己一个改掉坏习惯提供一种方法 ④放弃那些你实在做不了的事情（运用工作的机会改掉坏习惯） 幸福是一个过程，寄希望人的长处，做自己擅长的事，智能迁移；现实中人们都是彰显其长，避其短；做有效的管理者用己所长用人所长（发现他人所长更重要。同事、上级、下属、自己） 要思考组织的核心优势，我们个人有哪些用处？在哪里？（独一无二、优势、天赋、资源）；贡献在组织的外部，我们要回到内部，没有十全十美、面面俱到。 “歌德：人是目的不是工具”；人不是机器，是不一样的资源、知识，带来生产力的增进 “君子不器”，你的潜能在你做得好的地方。“宽以虑己，严于待人” 组织是成就人的地方，基于人的优势提出更高的要求；组织是成就客户的地方，企业的使命都是外部视角。 用人有俯视，扬人有向上看；他的优势是如何发挥的、好的结果是有人完成的，在什么地方这个优势能发挥出来，赋能生产力。 组织和管理者要创造机会让他发挥优势，让他得到激励的机会，更多的展现他的优势的实施 要发现一个人的优势，一个人的潜能隐藏在其优点里面。用人不弃，发现其有竞争力的一面，培养和引导，没有学习是一泻千里的，无捷径，需要深思熟虑的过程。 ①在哪些事情上别人要费九牛二虎之力，而他却轻而易举，（平时的观察、做好的原因、被我们忽视的） ②是那个优点，让这件事情得以发生 ③为了让他的优势充分发挥的话，他要学习哪些新知识和技能（不要让优点成为盲点，让优势成为你的机会） 郑东启：抛开其他，就事论事，在社团运行中，一样可以参照本章节内容，尊重每一位公民向善的一面（志愿服务意向），现在是发挥或者引导志愿者把志愿服务理念沉入居民心中，植入大脑；人当然有点痴人说梦，在经济大潮裹挟下，志愿服务存活不易的场景下，开展相关活动难过登天；这个时段你的持之以恒就是你的优势，找准、找对、做有效沟通引导以为是一位，以点带面，没有做不成的事， 创造机会，设计场景、沉浸体验等等不要做试错式体验，脆弱参与心经不起任何的敲打。一击命中在于您优势的发挥和参与者优势的呈现，碰撞出更大的优势。
他跟我的关系怎么样？这个人可以做出什么贡献？ 这个人不能做什么？他做的什么做得特别好？ 这个人能做什么？ 德鲁克：“躺在合理的人，知道怎样找到比自己更优秀的人为他工作。” 有效管理者知道，下属的职责是取得绩效，而不是取悦上级。 他们用人时看的是一个人某个重要领域出类拔萃，而不是在各个方面都过得去。 人只有聚焦于一个领域，顶多是很有限的几个领域，才能达成卓越。 兴趣广泛的人的确存在，人们讲的“全能天才”通常就是他们，但在很多领域都成果卓著的人从来没有过。 这些伟人如斯尚且如此，我等凡人就更不用说了。 管理者除非能够识人所长，并且努力让长处富有成效，否则一定会受制于此人之所不能，受制于妨碍此人取得绩效和有效性的各种缺点、短处和缺陷。用人不立足于长处，只关注短处，就会造成浪费----误用，甚至滥用人力资源。 专注长处就是要求取得绩效。 组织使用人的长处去取得绩效和避免短处产生危害的独特手段。 我们可以对组织做出适当的安排，充分发挥长处的作用。 彭信之：在大陆人力资源是最被低估的资源，是赏罚分明论功行赏，缺的是应有慷慨基因欣赏别人的优点、关注他的长处，让他的长处产生生产力； 管理者应转变视角，人无完人；给每个人充分的空间，让他人做到卓越， 不怕野蛮生长，需要后面的精雕细琢，专注产出的轮岗的目的是发现，观察轮岗后的员工在哪个岗位上发挥最大的贡献。 管理者也需要小心自身光环和魅力，不能然跟随者丧失思考的能力成为盲目的脑残粉； 作为管理者不应该一将功成万骨枯，“对事有标准（高标准），对人有温度”，带着员工一起做事，不要苛刻，做好平衡，雷霆手段菩萨心肠，让团队的每个人都有充分发挥的空间以追求卓越，组织不是目的，一个人做不了的组织可以取长补短；独立创业也好（全才、全能、诸多优势可能成为企业家），用擅长找一份工作也罢，一个人一定要从专业化走向管理者（有效管理者）；动态地去看待，在工作场景中测试擅长的事。 郑东启：给志愿者，特别是核心知识志愿者充分的空间和机会，发挥其潜能和长处，刚柔相济，从他们的行动中做适应性分析，再好的基础之上要提出更高的要求，
那为什么不是所有的人都这么做？ 为什们能让长处富有成效，特别是能让同事的长处发挥出成效的管理者特别少？ 为什么像林肯那样杰出的人物，用人也还是从短处出发，在失败了三次之后才改成从长处出发？ 基调就会从“什么是正确的？”变的“谁是正确的？”要不了多久人用决策的一句就成了“这家伙是我喜欢的吗？”或者“他是可以接受的吗？”，而不是“他是最有可能做的非常出色的那个人吗？”。 那么，有效管理者怎样才能做到用人所长，却不至于掉到因人设岗的陷阱？ 这个职业和这个地方适合发挥我的长处吗？ 他在哪个方面已经做得很好？ 所以它可能在哪个方面做得很好？ 他要想充分发挥长处还需要学会哪些东西？ 如果我有儿女，愿意送到他手下去工作吗？ 如果愿意，为什么？ 如果不愿意，为什么？ 这个人在某一个重要领域有长处吗？ 这个长处跟他要完成的任务相关吗？ 如果他在这个领域做得很出色，能产生重大成果吗？ 这个人可以做好什么事？ 德鲁克：管理者的当务之急不是给人安排职位，而是给空缺的职位无色人。 因人设岗之所以不能解决问题，原因之一是组织内任何职位的定义、结构和位置发生变化，都会引发连锁反应，波及整个组织。组织内的不同职位是相互依赖、环环相扣的，不能因为要把某一个人安排到某一个职位上去，就把众人的工作和指责全部调整一遍。一旦因人设岗，几乎必然导致职位要求与用人才之间出现更大的脱节，导致为了安排一个人却要调整一批人。 强调只为必须是客观和不带个人色彩，···要容忍多样性，人际关系就必须是以任务为重心，而不是以个性为重心。要评价一个人的成就，衡量的必须是贡献和绩效，并要制定客观的标准。 因人设岗几乎必然导致徇私和顺从。···组织需要多样性，否则就会无力做出变革和激发做出正确决策所需要的异见。 自己是否喜欢和赞许不使用人的标准，甚至还会构成干扰，而保持适当距离则有助于建立成员既具多样性又各有长处的团队。 1、职位不是有自然或者上帝创造，而是由非常容易发错的人设计的。 任何一个职位，如果连续挫败了两三个人，而他们在之前的职位上干得很出色，那就必须认定这是一个常人无法胜任的职位，必须重新设计。 有效管理者首先要做的，就是确认职位设计合理。 组织面临的考验不在于找到天才，而是要有能力让平凡人做出不平凡的绩效。 2、用人所长的第二个法则是让每一个职位都富有挑战，而且职责范围足够大。 这个法则特别适用于初入职场的知识工作者。无论他的长处是什么，都应该有机会得到充分发挥。 让知识工作者利用其能力在组织内做出贡献，组织的价值和目标至少与此人掌握的知识和技能同等重要。 知识工作者的第一份工作，要能让他同时检验自己及其供职的组织。 真正对工作充满热情并取得成果的，是那些能力得到使用并受到挑战的人。只为过于狭窄且能力没有受到挑战的那些年轻的知识工作者，不是选择离开，就是很快堕落为早衰的中年人，尖酸刻薄、玩世不恭、碌碌无为。各分地方的管理者都在抱怨，很多激情似火的年轻人很快变成了燃尽的废柴，其实这些管理者自己才是罪魁祸首，因为正是他们把年轻人的职位设计得过于狭窄，浇灭了年轻人心中的热火。 3、有效管理者明白必须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手。 考评是定期对人员，特别是对知识工作者作出评判，目的是在需要决定某个人是否适合某个职责更大的职位之前，形成考评结论。 “您讲的考评只关心发现人的错误和短处，但由于我们既不能解雇一个人，也不能否决他的涨薪、升职，所以考评对我们没有意义。实际上，我们对他的短处了解越少越好。我们真正需要的了解的，是他的什么长处，能做什么。您讲的考评却根本不在乎这个。” 最好采纳日本人这种寻人所长和用人所长的做法。 考评是一个错误的工具，既用错了地方，也弄错了目的。 我们能衡量的，只有绩效，我们应该衡量的也只有绩效。······只有对照具体的绩效目标，才能去衡量一个人的绩效。 良好的品格和正直本身并不足以成事，但是缺少它们会搞砸一切。···，只有在这一个方面，只要存在短处就应当作出否决，而不是把短处当作绩效能力和长处收到的局限。 4、有效的管理者清楚，要想，用人所长，就要能容忍所短。 仆人眼里无英雄。 他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处，以卓越为目标做出任用决策。 这也意味着他们在用人时，是专注于抓住机会，而不是解决问题。 职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人铁律。 用人时着眼于抓机会，而不是解决问题，既有益于创建最有效的组织，也有益于激发热情和奉献精神。 管理者有责任坚决调离任何一个总是不能取得出色绩效的人，特别是这样的经理。 以我的经验看，但凡不能胜任的人，无一不是在遭受压力和紧张的慢性摧残，无一不是在默默祈祷早日脱离苦海。 “唯一重要的事情是你知道这个人胜任不了，至于谁来接替他是下一个问题。” ···我有责任找出他能做好的是什么事。 每一次任用决策其实都是赌博，但是基于人之所长去做决策，至少是在理性地赌博。 组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。 在这个知识工作时代，用人所长对管理者自己及其供职的组织去的有效至关重要，对每一位知识工作者和整个社会也同样至关重要。 彭信之：一个人能在哪里创造价值，就能在哪里胜任！在可持续中不被消耗殆尽，不能躺在舒适区，要上学习成为一种习惯；在学习和工作中成长而不要固执己见，在生态环境“自然秩序”下，主管和客观地配合，在两者中寻平衡，更具需求而有所侧重 人事决策代表一个组织的价值观，作为个人入职后也要学会站在自己的肩膀上，不断总结并迭代自己。 组织的人事决策不是一加一，是在一加一中间又加一。 管理者不能忽视职务上决策做事的风险，不排除因管理者的个性而做出的极端决策；也不要为了组织的和谐做意见的保留，要以职位任务为中心，做多样性选择，并允许不同意见的存在，当然也会有特例，一定要在非常态下做好识别，既看到人也看到工作。 作为组织不是改造人的地方是成就人的地方，在场景中是自己改造自己；人事决策需要符合人性；要从做正确的事情出发，传递组织的价值观既不能停留在口号上也不能淹没那些提出意见的员工，必须让有优势的知识工作者发挥潜力释放其能量， 岗位也是有生命周期的，不能让在职员工陷入舒适区，要有反思的余地。以使知识工作者释放生产力，有足够的空间卓有成效。 知识工作者对本专业要有诉求，从人过去的绩效里提炼出优势所在；不能仅停留在熟练的无能的场景中；在组织提供具有挑战的职位的前提下，我们能展现自身的优势去胜任岗位的要求，并做出贡献。 不是所有人都能成为管理者，作为管理者要做好引领而不是误导新入职者，观察、了解、做好有效评估。 我们要走自己的路而不是盲从别人，做种自己的价值观，让自己的长处更长，短板让团队的其他人去做----在一个组织里把你的注意力放在你的优势上，让你的优势更具备生产力。 跳出舒适区，挑战当下，扩大影响圈，绘制自己的人才地图、优势档案，迈出第一步最难！ 人无远虑必有近忧，有多少人醒来、有多少人在自我疗伤； 观察一个人，哪些工作是他做的很好的，问你是怎么做到了，找出来！在下一年有可能做出更大的贡献吗？ 医院和监狱才会关注一个人的缺点，所一我们的员工不是被改造对象！且也首先是成就人的地方而后成就了两者的事业； 管理者要以身作则，对员工有不可推卸的责任，特别是员工入职见到的第一位。 ①你是否欣赏哪些优点和你比一样的人吗 ②你提拔哪些和你关系好的还是绩效变现不错的 ③你是否有足够的耐心听员工讲话，而不是动辄打断而用行政命令 ④面对上级阿谀奉承、投上级所好，隐藏自己的观点或需要时不为上级讲话。 动态看待一个入职者，不要把责任推给对方，永远认错的老板更容易获得员工的信赖，培育一个能上能下的就职氛围，使其为组织做出更大的贡献； “君子不器”，不要把人才做成单一用途的人； 授权不是弃权，关注贡献和绩效 不要为了权力而忽视了责任 遇到了福音，通过你的知识和工作获得生活的而持续 郑东启：这个章节就是关注他人的长处，去改造其短处以不影响他长处多组织的贡献，55周年版了，真正学到真谛应该是凤毛麟角，平凡居多，从优秀到卓越这一步难度不小。努力在路上。 在自己能力和权限的范围内最大的释放和彰显，有一天驻脚回头看没有太多遗憾足以。
管理下级我没什么大问题，但上级我怎样管理啊？ 我的上级真正擅长做的是什么？ 他过去做得特别好的是什么？ 他要了解哪些东西才能发挥自己的长处？ 他要从我这里达到什么才能做好工作？ 新来的上级能做好什么事？ 德鲁克：有效的管理者最重视让自己的上级的长处发挥出最大成效。 诀窍就在于让上级的长处富有成效。 如果上级得不到提拔，下级常无出头之日。 让上级的长处富有成效是下级自己取得有效性的关键所在。 让上级的长处富有成效不是靠溜须拍马，而是从正确的事情出发，并以上级易于接受的方式向其提出。 有效管理者明白上级也是人（聪明的年轻下级常要付出很高代价才会明白）。 ······ ···有他自己去的有效性的方式。 要想了解上级的长处并使其富有成效，需要做出改变的通常是“方式”，而不是“内容”。 管理者要去的有效性，很少有什么是的作用大过发挥上级的长处。 彭信之：上级和下级各有各的专业领域，好奇、关心、研究等都想释放更大的价值，影响更多的人；那你想选择什么？你的方向是什么？ 不能搞成你不打扰我我就不打扰你；上级也需要管理，推动他对你的支持，帮助你开展工作，你必须去了解你的上级。 完成好上级的有效安排，并清晰给出有效的建议或提出有效的问题； 管理上级对习惯于听从安排的下级是一个挑战。 管理者要成为值得信赖的人，1+1﹥2，相处关系的健康必然会获得老板的的支持、信赖和尊重； 你的职业生涯发挥就会更好，老板至关重要。 要以上级能接受的方式提出自己的建议，老板希望和这样的同时合作，要做产生生产力的人际关系。 郑东启：感觉是一门学问，修炼吧。
我能做什么？
什么事是我比较容易做好，而其他人做起来比较难的？ ···思考“他能做什么？”，而不是问“他不能做什么？” 德鲁克：有效管理者以扬长避短的方式对待自己的工作，把自己可以做的事做出成效， 有效管理者的做法却是向前走，上手做，结果同人视为天险的种种限制，在他们这里却冰雪消融。 每个人的生活和工作都会受到某些严重的制约，但就算我们面临某些限制，也总能找到一些重要的而有意义的事去做。有效管理者会主动寻找这样的事。 最重要的是，有效管理者会保持本色，不会假扮别人。他会分析自己的绩效和成果，努力找出其中的模式。 在组织内关乎有效性的每一个领域，都应该是喂饱机会，饿死问题。有效管理者还明白，任何一个群体的标准都是有领导者的绩效决定的，因此他们绝不允许领导者的绩效建立在真正的长处之外的任何事务之上。 领导者与普通人之间的差距常常固定不变，如果领导者的绩效突出，普通人的也会随之高涨。有效管理者知道，提高领导者的绩效，要比提高一群人的绩效容易，因此他会确保为领导者岗位找到合适的人，让这个真正拥有长处的人去领跑，取得杰出的成绩。这总是要求管理者专注于人之所长，不介意人之所短，除非这些短处妨碍其充分发挥长处的作用。 彭信之：管理自己，心无旁骛。不能有做一天和尚撞一天钟的思维；可以重写自己的职业生业规划； 管理是对所有机构的管理，任何阻碍不是停止的理由，要转变视角、全新思维（何时你的效率最高、问题就是机会、自己就是最大的宝藏）。出路在于你的思路和视角，要保持绿灯思维（有向你求助的、你能提供什么帮助？）；不要一叶障目不见泰山做井底之蛙（不能随波逐流、要有自己的想法、发现优势所在）。 要有柳暗花明又一春的境界。 多元的能力呈现，直面问题背后的问题 发现自己的盲点，虽然你有时会按惯常的做法行事，但不能对自己的有点视而不见，一i的那个要知道那些都是自己擅长的事情 你的短处是及格，那长处基本上也是及格，一个及格的人能做出什么样的贡献？ 要把大量资源投入到机会上，不能专注缺点的改正----那时成果也就没有了； 微信扫描识别，阅读更方便^_^
来自: 开封市志愿者协会 责任编辑：郑东启
通讯员：郑东启
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